新時期,如何做好國際工程項目采購管理?
隨著國際工程建設市場的蓬勃發展,競爭也日益激烈。在項目執行過程中,物資采購對工程建設總承包商實現項目管理效益目標至關重要。本文結合國際企業采購管理的發展趨勢,針對國際工程采購特點、難點、流程、風險進行分析,提出加強采購管理的具體措施及幫助實現項目管理目標、最大化創造價值的對策和建議。
國際工程承包中物資采購的價值作用
近年來,國際工程承包市場處於快速發展時期,在國家“走出去”“一帶一路”等倡議引領下,越來越多的中國企業參與國際工程項目建設且規模日益增大。據統計,2020年我國對外承包工程新簽合同額高達2555.4億美元,ENR全球承包商250強榜單中74家中國企業上榜,平均國際營業額為16.22億美元,國際業務平均占比為11.9%,前10強企業中有7家來自於中國。與此同時,業主對國際工程建設項目的工期進度、投資造價、建設質量等方麵要求越來越高,對參與建設的企業產業鏈、供應鏈、作業鏈的資源整合能力、價值創造能力、服務保證能力均提出了更高的要求。
在國際工程建設市場,業主普遍采用設計、采購、施工(EPC)總承包發包模式,旨在通過采用優秀總承包商的標準化項目管理以及過程控製程序最大化優化資源配置,實現業主方減少管理投入、降低風險、縮短工期、控製投資等目標。由於國際工程項目經常受到多種複雜外界因素的影響,總承包商承擔的進度、質量,尤其是成本風險較大,工程項目效益完全取決總承包商的經驗及水平。總承包項目中物資采購額一般占合同額的50%–60%,其實施的好壞以及風險管控的優劣,直接決定項目盈虧及經營效益的多少。采購環節成本每降低1%,企業利潤可以增加5%–10%,由此可見,物資采購對實現工程項目進度、費用、質量、安全等管理績效目標發揮了重要作用,因而加強采購管理,提升價值創造工作非常重要。
國際企業采購管理的發展趨勢
隨著現代工程建設企業對采購重要性認識逐漸增強,國際EPC項目的競爭已經從單純依靠廉價勞動力逐步轉向對市場資源整合能力的競爭。采購處於EPC工程總承包項目設計與施工的中間環節,對外是連接業主要求與供應商供貨的重要橋梁,對內是深化設計及加速施工作業的有力支撐。越來越多的企業采購管理由傳統交易模式向供應鏈管理轉變,在項目整體供應鏈中承上啟下的重要位置越來越突出。伴隨采購工作內容由被動采購轉變為主動與協作的價值創造,工程采購管理也不再局限於對采買、催交、檢驗、物流、倉儲、驗收、現場服務等環節的簡單管理,而是轉變為供應鏈、作業鏈的數字化管理,采購管理的總體趨勢已由降低采購成本階段向價值創造階段發展。一些國際知名企業已將采購部門定位為價值創造部門,采購不再是執行采買工作的成本中心,而是企業的利潤中心、價值中心,對采購的要求不再是簡單的采辦服務,而是打造增強企業核心競爭力的供應鏈體係。
世界一流企業的采購管理正在由降本階段向價值創造階段、供應鏈整合乃至智慧化采購發展,主要體現在以下幾個方麵:一是領先的價值創造能力。能夠主動管理需求,以“總擁有成本”思維進行成本控製,對供應市場做出準確分析判斷。二是較強的供應鏈整合能力。有能力對供應商關係進行管理,聯合供應資源開展戰略采購以實現總體目標。三是全球資源配置能力。可以在全球範圍內進行尋源,采購標準在世界範圍內有一定的導向作用。四是完善的采購管控能力。具備清晰的采購戰略和規劃,有健全的采購專業人員培養和選拔機製,具有規範的過程管控能力以及科學的采購績效評估。五是具備高效的倉儲物流能力。積極踐行零庫存管理理念。六是利用數字化手段開展智慧化采購的能力。以強大的信息技術為支撐,實現自動下單、自動評標、全景監控等采購動作。![國際企業采購管理能力發展階段](/static/upload/image/20220321/1647852363183328.png)
國際企業采購管理能力發展階段
國際工程項目采購的特點及難點
國際工程項目中,受項目所在國文化、地域、社會環境、經濟環境、業主要求等影響,采購項目風險非常高,主要包括以下6點:一是合同中明確物資采購標準高、規定多、要求細,國內企業對業主及當地的標準法律法規不熟悉,對產品質量要求理解不細致,大大增加了采購難度;二是業主審核嚴、節奏慢、效率低,在實施采購過程審批時間長,國內企業對審批流程、要求、重點等不掌握、不適應、不習慣;三是財務管理環節多、風險高,資金風險、保函風險、保險及理賠風險、外匯及匯率風險、財稅風險、付款風險、結算風險導致隱形成本較高;四是對當地物資狀況不熟悉,部分國家當地物資匱乏,可依托資源不足,對於緊急采購和零星采購周期長、費用高;五是語言能力弱、經驗缺、聯絡少,麵對困難和問題,無法快速溝通了解對方真實想法,無法采取有效措施快速解決;六是針對潛在風險,未組織有效風險辨識評估並製定應對措施,一旦風險出現,經常措手不及、倉促應對,小風險容易轉變成大風險。
由於國際工程項目的特殊性,在物資采購管理的過程中增加了較多環節,包含業主及當地政府審批、全球供應鏈采買製造催交、長距離物流運輸、原產地證明開立、進出口報關清關、進出口稅費減免辦理、外匯資金收付等大量工作,采購周期一般比國內工程項目要長1/3,由此導致境外工程項目物資采購管理難度比較大。
國際工程建設項目所在國物資進口政策多,尤其在歐美及中東地區項目,業主對設備材料標準高,很多明確要求非中國產地供應商,采用全球供應商資源。部分國內企業對全球供應商市場掌握不充分,沒有形成有效適用的尋源流程及渠道,導致供應商資源管理方法單一且未有效整合,且缺少長期全球合作夥伴,通常直接采用業主提供的供應商短名單。由於對潛在供應商缺少深層了解,沒有前期曆史交易數據作為參考,互相了解程度低,信息溝通渠道狹窄且嚴重不對稱,供需雙方都要付出額外時間和精力了解對方業績、能力、資金等基本情況,對合同條款、合作模式以及供應細節需要花費更多時間協商擬定,無形中增加了選商、定商的複雜程度以及後續執行成本。
國際一流企業大多實現全流程電子招標采購工作,網上發詢價、收報價、開標、評標、定標均通過標準化流程和算法自動得出結果,大大節省了人力和物力,同時還規避了人為影響因素帶來的合規風險,提升采購工作質量和效益。通過對供應鏈各個電子化平台的整合,可以實現ERP與業主、供應商或物流服務商的信息集成,全麵實現協同管理采購尋源、訂單支付、催交檢驗物流狀態跟蹤等全業務流程,確保信息流在項目團隊中高效流動。
部分國內企業在國際工程項目實施過程中,采購管理還處於較為初級的價格談判、降低總成本階段,沒有實現全過程、全供應鏈、全作業鏈管理。有時還存在組織機構不健全、人員能力不滿足,采購策略及目標製定不合理、任務分解不具體,采購管理製度不規範,崗責不明、界麵不清,有章不循、有規不依的情況。實施過程中也存在采購策劃無序、計劃脫節,采購預算不精細、過程費用難控製,績效考核不到位、獎懲盈虧不體現等管理粗放問題,嚴重製約采購創效能力,也製約國際工程項目的平穩實施。
國際工程項目采購管理的主要措施
一個係統的采購管理體係可有效降低國際工程項目采購難度,規避采購風險,保證采購質量,控製采購成本,提升采購效率。國內企業如果承擔海外工程項目,必須通過自身或合作夥伴一起,建立完備的全球供應商資源庫及一套完整的采購管理體係,編製項目采購程序和規定,規範開展供應商準入、選用、日常管理、考核評價,開展采買、催交、檢驗、運輸、倉儲及材料管理等各項采購工作,實現科學、有效、動態管理。
國內企業在國際工程項目中需要優化提升整體質量和效益,有效控製項目的物料流、資金流以及信息流。將采購過程所涉及的業主方、供應商、製造商、物流商、監造商、服務商等連接在一起,形成網鏈結構,加強和供應鏈各方的有效溝通和交流,合理製定工作策略及方案,嚴格按合同履約,使供應鏈價值不斷增加。要結合國際項目合同及實際,對潛在供應商進行充分調查了解比選,向業主推薦適合項目需求的合格供應商,建立好長名單及短名單,杜絕標準高於項目需求的“低價高配”廠商。所有采購物資應盡可能單獨向製造商直采,減少中間環節的費用增加,國際項目要優先采購國內物資。要與優質供應商建立長期的戰略合作夥伴關係,強化“單打獨鬥”到“合作共贏”的模式,利用供應鏈整體優勢增強項目交付服務能力及企業競爭力。
項目合同評審
國際工程項目合同簽訂後,項目經理及采購負責人應結合報價期間合同評審及談判記錄,組織對合同正文及附件中物資產品交付的範圍、進度、質量、業主審批要求、甲采物資等各類采購實施規則、供貨商範圍(含產地及指定)、檢驗要求、剩餘物資處置、付款條件、稅款保險、變更索賠、現場服務、質保期、違約責任等條款逐項梳理,組織開展合同評審,列出履約執行關鍵內容、問題清單及應對措施。合同再評審結果應向項目部主要管理人員和所有采購人員及關鍵技術人員交底,確保全部有關人員了解、掌握並在後續執行中給予響應。
采購風險辨識及應對
項目啟動初期,采購負責人應組織召開采購風險分析會議,結合合同評審結果、報價期間風險辨識評估報告及技術交底情況,對采購全過程、物資特點、交付進度和質量、市場價格走勢、匯率變化、潛在供應商、公司內部資源配備及優劣勢等采購成本影響因素開展成本風險管理策劃,收集和識別對物資采購全過程產生不確定影響的風險因素,逐條逐項綜合評估風險產生的概率以及對工期和成本的影響程度(具體的時間和費用金額),定義風險等級,一一製定應對措施,形成風險辨識登記表,並向所有采購人員交底,加深采購人員對采購流程及關鍵因素的把控,加強對風險的預判和及時有效的處理,提前為後期采購工作順利推進做必要鋪墊。同時,將預計采購執行成本影響同報價階段采購成本的偏差分析及時反饋給項目經理及預算(或費控)工程師用於合理統籌、科學編製及下達預算。在執行期間,定期評估采購成本風險,更新風險辨識登記表並動態管控。
采購執行計劃及管理目標
項目啟動初期,項目部應組織采購人員根據合同條款、項目已確認的業主要求、合同再評審結果、風險辨識及應對措施、項目管理及執行計劃,結合工程圖紙資料、供應商資源、供應市場和價格趨勢分析、價值分析等製定采購策略和目標,開展采購質量、進度及成本策劃,根據項目工作分解結構(WBS),製定采購分解,編製項目采購執行計劃。項目物資采購目標要圍繞質量、進度、費用、服務四個關鍵要素,在達到合同要求的質量、進度、安全前提下,以不超批準采購預算,實現成本下降、價值提升為目標。
物資采購策略及采購包劃分
項目部采購團隊應充分了解項目進度計劃,深入了解待采物資工程設計內容,對采購需求進行綜合分析梳理。針對不同項目、不同性質特點的物資量體裁衣,分別製定采購策略及分包方案,確保按計劃及時準確采購物資並按時保質交付到現場,且不出現缺漏或者過剩情況。采購策略取決於物資在整個項目采購工作中的重要性、優先程度、價值高低。采購組合矩陣(又稱“卡拉傑克矩陣”)常用於分析不同產品物資複雜性(所采購物資供應源搜尋的難度)與重要性(所采購物資的金額占項目總采購額比例),從而根據物資的不同特征將物資劃分為戰略物資、杠杆物資、瓶頸物資以及一般物資。根據不同類別,製定與之相適用的采購策略。![卡拉傑克矩陣](/static/upload/image/20220321/1647852364675724.png)
卡拉傑克矩陣
![](/static/upload/image/20220321/1647852365536928.png)
根據采購策略,國際工程項目部要盡可能早地進行采購包劃分,采購包應充分考慮供應商資源情況、製造可行性、采購難易程度、供應商負荷、項目進度以及采購成本分析結果等因素。采購標包劃分應在項目采購執行計劃中明確說明,有關成員共同執行。
采購合同模板
在供貨合同正式簽訂後,國內供應商在實際執行階段遇到特殊情況或細節處理問題時,買賣雙方尚有友好協商的空間和餘地,而海外業主及供應商通常以合同為標準,嚴格執行合同要求。所以,在國際工程項目中,一個嚴謹的合同範本是後期合同順利執行最重要的保障。在製定采購合同模板時,需要將合同評審問題清單、業主的合同要求以及風險辨識評估報告中發現的有關供應商管理、付款條款、收款、稅務、保險、質量保證、違約索賠的要求和風險通過供貨合同模板進行有效轉移,確保執行過程中風險可控。
國際工程項目實施階段,各企業要嚴格按照采購目標及執行計劃,開展適價采購、適地采購、適時采購、適用倉儲,持續監控采購各階段、各采購包的狀態和質量,確保廠商及時準確返資,確保采購的物資質量達到技術要求、按計劃交付到現場,成本控製在批準預算範圍內。
適價采購
國際工程采購價值鏈條各環節之間並非零和交易,要堅持以滿足合同要求的“合適的價格”獲取產品或服務,破除價高為好的“唯價格論”思維,充分考慮總擁有成本。應將采購費用控製在采購預算內基礎上,不可過分擠壓供貨廠商合理利潤,以免使供貨廠商的質量和進度無法保證情況。從供應鏈整體利益及可持續發展出發,保障項目業主、承包商和供貨商多贏。
適時采購
國際物資價格經常會隨著季節、市場供需情況而變動,要掌握價格變動規律,根據國際市場價格變動趨勢,抓住市場“窗口期”,靈活策劃安排各品類物資的最佳采購實施時機,提高收益水平。2020年全球暴發新冠肺炎疫情,尤其是大宗物料價格起伏巨大,電纜、鋼材等工程物資一年內漲幅近100%,麵對市場短期劇烈震蕩,更應提升價格敏銳度,實時關注市場信息調整策略。此外,應考慮合理采購時間預留充足的供貨周期,減少因緊急采購導致的運輸成本增加。
適地采購
進口物資采購可以根據項目所在地以及外幣匯率變化趨勢,確定供貨廠商地點及外幣品種,降低采購費用。國內供應的物資,可綜合考慮供應商與項目現場的相對位置,降低內陸運輸成本和風險。對於受運輸條件限製的特大型及超限物資,需要提前做好路勘工作,為物流運輸做好提前準備。工程項目現場具備製造條件的基礎下,可以安排現場製作。
催交、檢驗、運輸、驗收及存儲
國際工程項目中的物資催交、檢驗、運輸、驗收及存儲過程的管理也非常重要,由於物資質量不良、資料不全等造成無法清關、業主不接收、重新訂貨等產生的直接和間接成本損失案例屢見不鮮,需高度重視並加強過程控製。
國際工程項目業主對產品質量非常重視,國內企業要重視生產製造過程以及產品檢驗、驗收檢驗,增加檢驗比例與頻次,對發現的質量問題一定不能放過,及時準確進行記錄,嚴格按合同條款要求供應商限期整改,直至達到合同要求,要避免將不合格或質量差的產品發運到現場,導致業主對承包商失去信任。對於未按合同條款履約的行為,留存證據和文件,追究供應商的相關賠償責任,確保買方的合法權益。對於業主原因造成的成本增加,應在主合同規定的時效內形成正式索賠文件,及時向業主進行索賠。國內企業可整合同一個國家或地區各項物資采購的催交和檢驗工作,按照區域和時間統籌策劃形成“大催交”“大檢驗”工作模式,集中資源,根據物資製造進度,同一區域內的供應商可以開展統一的催交和檢驗資源的調配和管理,有利於提升整體效益。
國際工程項目物資運輸一般距離較遠,經常選擇陸運、海運、空運等多種運輸方式,要優先選有所在國實際運輸經驗的物流商,熟練掌握海關申報工作流程,理順清關手續及過程障礙,規避由於報關清關延誤導致的滯港時間及費用風險。項目物資發運計劃應滿足工程現場施工實際需要,確保物資到貨順序與施工進度相匹配,要綜合考慮製造周期、運輸周期及船期變化,預留一定餘量,既要避免集中到現場導致擁堵,也要避免現場急需物資沒有到貨,已到貨的物資滯留倉庫的情況。到達現場後應核對外包裝和數量,做好“多、損、缺”的統計工作,對破損到場物資進行拍照取證,及時向保險公司申請理賠,減少損失。現場驗收後的物資要做好實物和隨機資料登記和存儲保管,避免損壞丟失;建立物資材料管理台賬,定期將到貨物資品種、數量進行盤點並向相關負責人進行反饋,避免多餘物資重複下單采購;做好收發記錄,靈活處理項目閑置物資,物盡其用、實現零庫存目標。
境外物資供應商現場服務費用高,動遷現場涉及工作多,從計劃到入場時間較長,臨時調整彈性較小。采購人員要合理安排大型設備供應商人員現場服務,會同技術人員提前做好計劃,綜合協調組織不同供應商的現場服務時間。一方麵滿足現場安裝調試需要保障服務人員及時入場;另一方麵也要避免出現供應商服務人員已到現場,卻不具備設備安裝條件,引起不必要資金浪費情況。
國內企業在執行國際工程項目同時,要有效發揮信息數據的巨大作用,搭建國際采購管理及材料控製平台,將技術詢價文件、標準化選商流程在電子係統上進行固化,提高物資詢價采買、催交檢驗、物流運輸、材料管理的效能,減少采購人員重複勞動。建立全球物資價格信息庫,收集原材料市場的行情價格、常用物資曆史價格等數據信息,為優化采購價格比選創造條件。建立全球供應商數據庫,對供應商供應物資的範圍、參數、資質、業績、能力、服務、聯係方式等做好日常信息維護,做到最大化共享使用。
結語
我國對外工程建設業務已經曆了前期初創起步、穩步積累、迅速發展的曆程,目前處於轉型升級階段,而采購作為工程項目的重要組成部分和利潤來源,凸顯采購管理的重要性。展望未來,國內企業通過了解和掌握國際工程項目采購管理趨勢以及特點難點,有針對性地製定應對策略措施,不斷提升工程采購管理水平,提高采購人員能力,加強采購全過程的質量、成本、進度和風險控製,加強供應鏈管理並與各方建立良好溝通聯係,提升供應鏈價值,在全球工程建設市場競爭極其激烈的背景下,一定能夠持續提高采購質量效益,提升企業核心競爭力。